I. Emploi

Les indicateurs sociaux font apparaitre une baisse constante et significative des effectifs, à mettre en parallèle avec la trajectoire de réduction des coûts de gestion ; elle s’explique principalement par une politique stricte de non remplacement des départs.

• La trajectoire prévisionnelle était de – 2%/an d’ici 2020 (soit 1 remplacement pour 3 départs)
• Hors transferts collectifs de salariés vers Muta Santé ou Humanis, le nombre de CDI a diminué de 4,3% (4,9% en 2017), Soit 1 remplacement pour 5 départs.

80% de l’objectif 2020 de réduction des frais de gestion est déjà atteint pour la Retraite complémentaire. Fin 2018, les frais réels s’élevaient à 309 M€. La cible 2022 étant de 289 M€, il reste à réaliser une économie de 20M€.

La baisse des effectifs, au sein de chaque famille de métiers, est proportionnelle à son poids dans l’effectif alors qu’il conviendrait de différencier par métier ou secteur d’activité en sous-effectif. Elle est cependant plus marquée sur les sites parisiens, ce qui nous interroge sur la stratégie du groupe concernant le schéma directeur immobilier.

Le faible taux d’embauches cumulé à cette baisse a pour conséquence une perte importante de l’expertise, n’aide pas au renouvellement des compétences, et fragilise les équipes, surtout les petits collectifs, et plus particulièrement dans la direction retraite.

Le recours au CDD est également en baisse de -11%. Cette baisse peut toutefois s’expliquer par le nombre moins important de grands projets sur 2018 que 2017 (DSN etc).

La faible progression du recours à l’alternance n’aide pas au renouvellement. Seul 1 alternant sur 3 est embauché dans le groupe, ce qui reste faible.

Le groupe n’a pas de stratégie ou d’objectif fixé en matière d’externalisation ; les opérations de sous-traitance relevant davantage de décisions ponctuelles d’opportunités (en matière de coût notamment).

C’est donc le nombre total de salariés du GIE qui baisse alors que par ailleurs la charge de travail ne diminue pas en proportion.

II. Conditions de travail

Le taux d’absentéisme du GIE est supérieur au taux national (5,3% chez AG2R vs une moyenne nationale de 5,1%). La moyenne nationale montre un absentéisme croissant avec l’âge. Cette tendance est inversée chez AG2R REUNICA, où les taux d’absentéisme les plus élevés se situent chez les salariés entre 26 et 40 ans, avec un accroissement des arrêts de moyenne durée.

Les effectifs ne sont plus en adéquation avec la charge de travail, et leur diminution a également un effet sur la qualité du service rendu à nos clients.

Bien que les difficultés soient partagées par tous, les directions Gestion et Commerciales sont particulièrement impactées. Les non remplacements de départs engendrent une augmentation de la charge mentale et du stress, avec un danger de risques psycho-sociaux de plus en plus élevés.  Il devient urgent d’améliorer la qualité de vie au travail.

L’augmentation du taux d’absence chez les managers, pris en étau par les injonctions contradictoires qui traversent l’entreprise, est aussi un facteur préoccupant. Ces éléments tendent à démontrer une dégradation de leurs conditions de travail.

Alors que le groupe veut défendre son portefeuille rentable dans un contexte de concurrence accrue, les effectifs commerciaux ont été réduits de 92 personnes en 2 ans, passant de 584 à 492 salariés, soit une réduction de 15,7%.

D’un point de vue social, cette dégradation de la qualité de service a des impacts. Les salariés subissent une pression constante, avec un niveau d’exigence et de performance attendues de plus en plus fort et un sentiment démotivant de ne jamais pouvoir atteindre les objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés ; ils ne sont pas satisfaits du travail rendu et sont conscients de ne pas satisfaire le client.

Deux éléments précis étayent notre position : les taux de satisfaction clients n’ont pas été suffisants pour déclencher l’enveloppe d’intéressement spécifique. Le nombre de résiliations d’entreprises pour des motifs liés à la qualité de notre gestion est en très nette augmentation.

La question de la qualité de vie au travail ne peut pas se résumer qu’à l’accord télétravail, même si celui-ci produit des effets positifs. Elle ne va pas non plus régler le problème de la charge de travail suite à la baisse des effectifs.

III. Egalité professionnelle

Le nouvel index national pour l’égalité professionnelle est de 92/100 pour le GIE AG2R REUNICA. Il permet d’identifier des axes de progrès par l’analyse des différents indicateurs, sous réserve que ceux-ci reflètent la situation générale du groupe. Concernant les écarts de rémunérations, bien que nous constations une légère progression, il subsiste encore des disparités majoritairement en faveur des hommes. La question de l’égalité professionnelle doit cependant être analysée au-delà des résultats de l’indicateur, et doit fait l’objet d’une véritable négociation au travers d’une politique constructive et ambitieuse du groupe.

IV. Sur la politique de rémunérations / La Gestion des Ressources Humaines

Les économies réalisées par la direction sur les frais de personnel (-4,5%) n’ont pas seulement un effet sur le volume de l’emploi, mais aussi sur la politique salariale.

Si l’enveloppe globale pour cette politique salariale est stable (environ 15,5m€) entre 2017 et 2018, nous notons que les augmentations collectives ne parviennent toujours pas à compenser l’inflation. Les augmentations individuelles (hors augmentation du passage de A vers B) ne s’appliquent qu’à un employé sur 5 et un cadre sur 3 ; les élus regrettent l’insuffisance du nombre de bénéficiaires, notamment dans les collèges employés. Enfin, la faible progression des salaires, plus bas que l’inflation (notamment pour les classes 1 à 4), pose un réel problème.

Le montant global des primes exceptionnelles est le même que celui des augmentations individuelles, ce qui traduit une politique salariale précaire du Groupe. De plus, cette variabilité de la rémunération s’applique principalement aux cadres (56%).

V. Politique de formation / gestion / évolution des compétences

Si l’investissement financier dans la formation est légèrement plus important en 2018 qu’en 2017, il reste encore très inférieur aux années 2013 à 2016. Cette tendance se traduit aussi en nombre d’heures global de formation.

Les élus souhaitent que le dispositif des People Reviews soit plus transparent et être informés régulièrement.

Nous pouvons craindre que les efforts de formations soient focalisés sur les salariés identifiés comme indispensables au détriment des autres.

Nous regrettons la volonté de la direction de ne pas promouvoir les formations diplômantes auprès des salariés afin qu’ils puissent développer ou faire reconnaitre leur compétence pour l’avenir.  

Les parcours sont de plus en plus individualisés, développement par le biais du e-learning. Les conditions pour suivre ces cursus à distance ne sont pas optimisées. Il manque des référents / contacts en lien direct avec les salariés, qui puissent être supports en cas de questionnement, ainsi que des espaces et du temps dédiés.

Le travail effectué sur l’évolution des compétences et les changements de métiers ont entrainé la révision, voire la suppression d’une partie des fiches de postes et métiers. Nous regrettons sur ce point une information tardive et l’absence de concertation sur leurs modifications, traduisant un manque de volonté de discussion et de transparence sur ce sujet de la part de la direction.  

En complément de l’avis rendu sur les orientations stratégiques, nous invitons la direction à plus de transparence dans les informations données lors de la future commission sur la politique sociale, notamment sur les questions des moyens mis en place dans les enjeux sur la GPEC.

Conclusion

La Trajectoire de la baisse des effectifs est beaucoup plus importante que la trajectoire prévisionnelle, sans visibilité sur le seuil critique. Il est nécessaire que la direction apporte des précisions sur ce décalage et mette en avant ses conséquences et ses impacts : la fragilisation des petits collectifs, la perte de l’expertise et des compétences… La cible globale et la trajectoire quantitative doivent être affinées par direction et par services.

La dégradation des conditions de travail se traduit par une charge de travail incompatible avec les moyens humains et matériels existants, et un absentéisme important avec tendance aux arrêts mi longs.

Concernant les rémunérations, sur une enveloppe de 15 millions d’euros, seuls environ 10% de l’enveloppe (1,8 millions) sont consacrés aux mesures collectives, bien que cette part soit plus forte qu’en 2017.  Le reste étant concentré sous forme d’avantages sociaux.

La politique salariale est en baisse, et est trop individualisée. L’équilibre global de l’enveloppe est précaire, et ne permet de rythmer normalement l’évolution des salaires par rapport à l’inflation.

La négociation d’un accord QVT a été initiée, puis abandonnée en faveur d’un accord télétravail.  Or, eu égard à la prégnance des enjeux de réduction de coûts et de productivité dans le plan, la prise en compte des conditions de travail ne saurait se résumer au seul déploiement du télétravail au sein du groupe mais faire l’objet d’une démarche plus forte dans le cadre de la QVT à instruire à nouveau.

Les élus du CE AG2R affirment que tant que les moyens humains ne seront pas suffisants pour assumer l’activité du groupe, on ne pourra pas envisager d’améliorer réellement la qualité de vie au travail ; il devient important de traiter les problématiques de charge de travail, d’outils et méthodes de travail, d’organisation et du management attendues dans un accord QVT, par des baromètres réguliers et des indicateurs fixes.