Politique sociale de l’entreprise
Comme chaque année, les élus du CSE sont consultés sur la politique sociale, l’emploi et les conditions de travail de l’année précédente.
Le constat se base sur le rapport du cabinet d’expertise SECAFI.
EMPLOI
Nous regrettons la poursuite de la décroissance des effectifs (-3,4% hors effet périmètre). Ce rythme reste très supérieur à la moyenne de notre branche. Une entrée CDI a été enregistrée pour trois départs en 2019 (115 embauches CDI vs 296 départs).
En 3 ans, les effectifs CDI du GIE auront reculé de 12,5% (-787 personnes) … Sur 5 ans, l’emploi a décru de près de 1000 CDI (hors contrats suspendus).
Cette baisse effective de l’emploi qui s’exerce sur la plupart des métiers du groupe, mais reste cependant plus marquée en région parisienne (-4.8%) et en région Sud Est (-7.4%).
Nous pouvons donc conclure que la réduction s’est opérée sans distinction, et sans analyse des besoins par métiers.
Cette politique est non seulement en contradiction avec l’accord GAPEC qui prévoyait des embauches en appui d’une prospective métier, mais également avec le plan d’entreprise qui avait pour trajectoire une baisse de 2% des effectifs.
L’examen de la politique d’embauche montre que le taux reste faible, et que globalement 60% des candidatures sont pourvues en externe, plus de la moitié pour l’informatique et les études projets métiers. Les centres de gestion restent affaiblis et démunis avec des demandes de gains de productivités toujours à la hausse et des embauches en CDD disparates.
Notons cependant un effort d’investissement de la direction dans les cursus alternants avec une hausse de 7.3% de ce type de contrats. C’est aussi un engagement du groupe de contribuer à un vrai parcours professionnel pour eux puisqu’avec les CDD, ils représentent 40% des embauches.
La politique générale de l’emploi de réduction des effectifs a pour conséquence, afin de maintenir la gestion de l’activité et la qualité du service clients, un recours important aux CDD (8% de la part des effectifs), à la sous-traitance mais aussi aux heures supplémentaires. Le coût des services extérieurs a représenté en 2019 13,5% des coûts de fonctionnement du GIE.
Le recours à la sous-traitance n’est malheureusement plus seulement un moyen de faire face aux pics d’activité, mais devient un enjeu de performance économique. C’est aussi une façon de rationaliser les activités sur les centres de gestion du groupe, au détriment de la qualité de service, de l’employabilité interne et des bassins d’emplois. Chaque direction métier exprime ses besoins sans coordination générale et transversale. Il manque une vraie stratégie groupe.
Nous nous interrogeons sur la pertinence de mettre en place des prestataires aux postes de managers (cf pratique actuelle en DOSI). Dans un groupe de plus de 5 000 salariés, n’est-il pas possible de faire confiance aux salariés et saisir l’opportunité de les faire monter en compétence (accord GAPEC) ?
Par ailleurs, avec le constat d’un nombre de sorties trois fois supérieur aux entrées (hors intégration CPM/MJ-Muti), nous alertons sur le déséquilibre de la pyramide des âges. En 2019, la population des 50 ans et +, représente plus de 40% des effectifs du groupe. Que ce soit en termes de renouvellement générationnel et en transfert du savoir, le redressement ne peut se faire ni rapidement, ni par la solution miracle de l’appel à l’intelligence artificielle.
Nous restons inquiets demain sur les moyens mis en place pour garantir le transfert des compétences et constatons avec cette baisse constante des effectifs, la dégradation des conditions de travail.
FORMATION
Nous notons une évolution significative dans ce domaine avec la substitution du plan de formation par le plan de développement des compétences, accompagné par la mise en place du nouvel accord GAPEC. Ceux-ci interviennent dans le contexte de la réforme de la formation professionnelle portée par la loi Avenir.
Ce dispositif nous semble complet. En 2019, nous sommes au tout début de son déploiement ; Il s’agit de sortir aujourd’hui de « son intellectualisation » pour déployer des actions concrètes. Les enjeux de compétences restent centraux pour accompagner les transformations en cours du groupe. Le travail prospectif de fond sur chaque métier qui a débuté en 2020, que ce soit en termes d’analyse quantitative que qualitative des emplois, permettra entre autres une déclinaison plus opérationnelle et plus adaptée des actions de formation.
Pour 2019, les efforts de formation ont été moins importants dans le groupe (taux d’accès 2.33% en 2019 versus 2.76% en 2018). Le taux d’accès reste élevé avec en moyenne plus de 81% de salariés bénéficiaires. Nous alertons toutefois notre direction sur la disparité du taux d’accès par direction métier avec par exemple 57% d’accès à la DOSI, voire 100% pour l’AUDIT. Nous nous interrogeons sur les coûts de formation à la hausse alors que le nombre de formation est à la baisse.
Nous soulignons toutefois l’important travail créatif du service formation, avec la richesse des formations CAMPUS PRO déployées pour aider les salariés à être acteurs de leurs parcours professionnels. Cependant, comme pour l ‘année 2018, nous regrettons le manque de référent ou de contacts en lien direct avec les salariés, qui puissent être en support en cas de questionnements.
Toutefois, il faudrait réfléchir à la mise en place de nouvelles mesures de validation des acquis et au bon équilibre à trouver entre les différents outils de formation à distance (Campus Pro…) et les besoins de formations en présentiel. Afin d’encourager au mieux l’ensemble des salariés à découvrir les différents parcours de formations, et malgré la charge de travail qu’ils doivent assumer, nous invitons la Direction à leur dégager du temps pour réaliser celles-ci. Pour autant nous regrettons que le groupe n’impulse pas les parcours certifiants et qualifiants de la branche.
CONDITIONS DE TRAVAIL
L’actualité chargée du groupe n’a pas permis de débuter les travaux préparatoires à la négociation d’un accord qualité de vie au travail, en particulier, la première phase de réalisation d’un diagnostic. Ce ralentissement n’exprime pas moins toutes les ambitions que chacun souhaite à ce futur accord. Nous pensons que l’organisation du travail, les enjeux de charge, d’outils et de méthode devront trouver prioritairement leur place dans ce futur accord QVT. Il devra porter une réelle ambition en prenant en compte la situation « réelle » des salariés. Toutes les populations devront être étudiées, certaines demanderont dans cet accord, des mesures adaptées à leurs situations sensibles.
Le maintien d’un taux d’’absentéisme élevé témoigne objectivement de conditions de travail toujours dégradées. Il est singulièrement plus important chez les plus jeunes, et plus prégnant dans les métiers CRC. Une forte attention doit être portée par direction. Les arrêts sont de plus en plus longs, doit-on y voir un lien avec l’absence de reconnaissance (rémunération, attrait au métier, pression accrue, stress, etc…) ?
On peut aussi s’interroger sur l’organisation du travail au sein de ces familles de métiers, qui pourrait ne pas concilier au mieux vie professionnelle/ vie privée. En tout état de cause, nous sollicitons la Direction pour une étude plus approfondie des causes et la mise en œuvre d solutions appropriées.
Nous notons par ailleurs le lancement d’un 1er chantier dynamique managériale. Cette population voit ses méthodes fortement évoluer avec un développement du management à distance, de la nécessaire responsabilisation de leurs salariés, de leurs rôles accrus de conseil en développement des compétences. Le regroupement des équipes pour optimisation des tailles dites « critiques » contribuera t’il demain à leur faciliter le succès de ces lourdes tâches ? Nous pouvons en douter. Les managers devront également disposer en permanence d’un niveau d’information suffisant, et des moyens nécessaires à l’exercice de toutes leurs missions.
La précipitation du schéma directeur immobilier est inappropriée. Les salariés ne doivent pas être une variable d’ajustement économique pour la direction. Des équipes vont subir un énième déménagement sans prise en compte de l’équilibre vie privée / vie professionnelle. Le temps de trajet des salariés concernés va augmenter, pour certains de plus d’1 heure. De plus, ces déménagements induisent des réorganisations récurrentes depuis plusieurs années, nuisant à la stabilité de la cohésion et de l’esprit d’équipe.
En 2019, l’accord Télétravail se déploie pleinement avec plus de 3800 télétravailleurs en 03/2020.
Nous pouvons tous nous féliciter d’un accord précurseur signé en 2018 par l’ensemble des partenaires sociaux. Il a entre-autre permis, dans le contexte de crise sanitaire COVID 19 de limiter les impacts de la crise économique sur notre groupe, en permettant, au moins pour les centres de gestion un maintien de la production. Nous approuvons aussi la démarche lancée par la DRH courant été 2020, en partenariat avec le Cabinet Greenworking, d’un baromètre visant à mesurer le vécu du « travail à distance / télétravail » dans le contexte atypique du Covid-19 et du confinement. Les conclusions de celui-ci permettent de mieux adapter notre accord. Il doit concilier à la fois les souhaits des salariés (pour 54% d’entre eux une pratique élargie à 3 jours), les organisations du travail par direction métier, la qualité de vie pour chacun de nous, le maintien d’un lien social collectif et la lutte contre l’isolement. Le nouvel accord à venir doit rester ambitieux et prouver qu’un groupe de protection sociale contribue à innover pour améliorer les conditions de travail pour ses salariés.
EGALITE PROFESSIONNELLE
L’analyse des 5 indicateurs pour mesurer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes donne finalement un score de 92/100 chez AG2R. Ce score n’est pas représentatif de la totalité des enjeux d’égalité professionnelle, en particulier autour des parcours professionnels et de l’accès aux postes à responsabilité.
Alors que les femmes demeurent sur représentées parmi les non-cadres, nous constatons qu’elles sont sous représentées chez les cadres de direction. Des axes d’améliorations sont à construire pour faciliter l’accès aux emplois à responsabilités pour le personnel féminin, lutter contre ces discriminations et éviter les stéréotypes de jugement.
POLITIQUE SALARIALE
La baisse des frais de personnel du GIE reste toujours importante en 2019 : -5% à 435,8M€. Ils ont diminué de 14% en 5 ans, soit 75 millions d’euros d’économies. Ainsi, l’effort est majoritairement porté sur les frais de personnel qui sont passés de 67% de frais de fonctionnement du GIE en 2015 à 60% en 2019. A l’inverse, le coût de la sous-traitance a augmenté de 36% sur la même période. La baisse de la masse salariale a aussi un impact sur la dotation du Comité Social et Economique, qui lui aussi participe au maintien du pouvoir d’achat des salariés.
On aurait pu espérer qu’avec la baisse des cotisations patronales (- 8,8M€ net du CICE), et celle des frais annexes (réévaluation du financement des formations, restaurant d’entreprise suite développement du télétravail) la direction aurait dégagé une enveloppe plus importante. Force est de constater que cela n’a pas été le cas. Avec une distribution globale de moins de 15M€, celle-ci est en recul par rapport aux deux années précédentes.
Chaque année les recommandations des élus sur la politique de rémunération ne sont pas entendues, la direction y opposant les avantages annexes, qui tendent d’ailleurs à diminuer également. Bien que l’engagement des salariés reste indéfectible, leur rémunération n’en demeure pas moins un élément vital.
CONCLUSION
La période actuelle est marquée par des évolutions très structurantes.
La politique sociale du GIE répond-elle à ces enjeux ?
A la lumière du bilan 2019, nous constatons que les exigences de qualité de service attendue par les clients et le niveau de performance demandés par la Direction entrent en contradiction avec la trajectoire de baisse des effectifs appliquée, sauf à accentuer la pression sur les salariés au risque de détériorer leur état de santé. Se rajoutent également des incertitudes sur les bassins d’emploi et les métiers.
Une autre question se pose sur la nature des activités qui relèveront du cœur des métiers de demain.
Nous craignons que certaines activités industrialisables jugées sans valeur différenciante pour le groupe, accentuent les décisions d’externalisations. L’un des attraits du groupe est pourtant de contribuer aux offres de diversités de construction des parcours professionnels sur un même bassin d’emploi. Sur ces points nous relevons donc une contradiction avec les ambitions de l’accord GAPEC.